Шилдэг туршлага #1 Талентын стратеги байгууллагын стратегитай нягт уялдаа холбоотой байх ёстой. Үр нөлөөтэй талент менежмент нь байгууллагын стратегийг амжилтанд хүргэхэд шаардлагатай талентын чанар болон тоон хэмжигдэхүүнийг мэдэж байдаг. Байгууллагын зорилго стратеги нь тодорхой гарч ямар талент шаардлагатайгаа мэддэг байгууллага дараах асуултуудад тодорхой хариулттай байдаг. Үүнд:

1. Бидний хамгийн том өрсөлдөгчдийн нэг нь талентийн нөөцтэй байна. Өөрсдийн шилдгийг хэрхэн тогтоон барих вэ?
2. Хэн хяналт тавьж хэн нэгтгэх вэ?
3. Манай байгууллагын хувьд багийн хамгийн зөв менежмент юу байх вэ?
4. Шинэ зах зээлд нэвтэрч байх үед бидэнд хэн үнийн тогтоон барилт болон ажлын чанар дээрээ зэрэг төвлөрөхөд тусалж чадах вэ?
5. Шинэ соёлд манай ямар ажилтан хамгийн сайн дасан зохицож чадах вэ?
6. Ямар төрлийн талент энэ зах зээлийг доргиож зах зээлийн үзүүлэлтийг өөрчилж, брэндийн маань нэр хүндийг сэргээж, шаардлагатай үйлдэлд чиглэсэн үйл явцыг бий болгож чадах вэ?
7. Бүтээгдэхүүний борлуулалтыг даруй 2 дахин нэмэгдүүлэх шаардлагатай болоход үүнийг хийхэд зөвлөгөө өгч чадах мэргэжлийн мэдлэг бүхий худалдааны төлөөлөгчийн зөв талент хэрэгцээтэй болох нь байна.
   1. Дээрх асуултанд хариулт эрж байгаа эсвэл хариулж байгаа байгууллагын талентын эрлийг ажиглах юм бол талент болон бизнес хамтдаа маш хүчтэй бөгөөд хамтдаа байх шаардлага өндөртэй байдгийг тодорхой харна. Дээрх асуултуудад бүгдэд байгаа нийтлэг шаардлага нь зөв ур чадварыг зөв цагт нь зөв байранд нь тавих асуудал байна. Гэхдээ олон тохиолдолд бизнесийн стратеги төлөвлөгөө аль хэдийн гарсны дараа талент болон стратегийн уялдаа холбоог анхаардаг

Шилдэг туршлага #2 Талент менежментийн мэргэжилтнүүд сандлаасаа ховхорч ширээг цэгцэлж эхлэх хэрэгтэй. Хүний нөөцийн мэргэжилтнүүдээс талент менежментийг хэн эзэмшдэг вэ гэж асуух бүрт хүний нөөцүүд дээд удирдах албан тушаалтнаа заадаг. Тэдний ихэнх нь эрх мэдлийнхээ хүрээнд бизнес стратегийн ТУЗ-ийн хаалттай хаалганы цаана хэлэлцэгдсэн асуудалд оролцсон байдаг. Гэхдээ зөв зүйлээр хангаж өгөхийн тулд зөвхөн сонсох нь хангалтгүй юм. Талентын менежер цаг нь ирэхэд талентын талаар зөвлөгөө өгөх итгэмжит зөвлөгч, хамтрагчдаа үйлчилдэг үйлчлэгч, чиглүүлэгчийн ажил үүргийг гүйцэтгэх чадвартай байх ёстой. Талент менежментийг хэрэгжүүлэхийн тулд Хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд шугаман удирдлагуудтай ойр ажиллаж талентыг хөгжүүлэх тал дээр өөрийн байр суурийг эзэлж талент менежментийн үйл явцыг нутагшуулах ажлыг хийж эхлэх хэрэгтэй. Түүнчлэн бизнесийн зорилгыг талентын зорилготой уялдуулж үүндээ бизнесийн зорилгод хүрэхийн тулд талентыг хэрхэн ашиглах зөвлөмжийг багтаах шаардлагатай. Ажил үүргийн уялдаанд завсар гарах үед талент менежер уг завсрыг үгүй хийх шийдлийг санал болгож уг асуудлыг хаадаг байх ёстой. Нэг үгээр хэлбэр талент менежментийн зөвлөх нь бизнесийн талент менежментийн үйл явцын үед бизнесийн итгэмжит зөвлөхийн үүргийг гүйцэтгэх учиртай. 

Шилдэг туршлага #3 Та юу хайж байгаагаа яг таг мэдэж байх ёстой буюу Амжилтын профайлын дүр зургаа тодорхойлсон байх ёстой. Санхүүгийн өндөр төвшний гүйцэтгэлтэй байгаа компаниудын амжилттай менежментийн хэрэгжүүлэлт нь гаднаас ажиллах хүчин хөлслөх болон дотоодын албан тушаалд дэвшүүлэх үйл ажиллагааг явуулдаг нь судалгаагаар нотлогдсон байдаг. Үүнд:

1. Амжилттай ажиллаж байгаа буюу гүйцэтгэлтэй байгаа байгууллага ур чадварын тодорхой загварчлалын 53%-ийг гаргаж ирж чадсан байдаг бол энгийн буюу доогуур гүйцэтгэлтэй компани ердөө 31%-тай байна. 
2. Амжилттай ажиллаж байгаа байгууллагын 45% нь түлхүүр албан тушаалын загвартай байдаг ба 64% нь бүх албан тушаалын загвар ажилтантай байдаг байна.
3. Дэлхийн топ гүйцэтгэлтэй байгууллагууд ур чадварын загварчлалуудыг байгууллага даяар тууштай нэвтрүүлдэг ба тэдний ур чадварын нэвтрүүлэлт нь байгууллагын стратегийг хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн байдаг.
4. Топ гүйцэтгэлтэй байгууллагуудын 84% нь тэнцвэржүүлэлтийг хэрэгжүүлдэг бол энгийн компаниудын тэнцвэржүүлэлт 53%-тай байгаа нь судалгаагаар харагддаг. Ур чадварын өргөжүүлэлтийг байгууллага ашиглах үед бидний нэрлэснээр “Амжилтын профайл”-ын хүч нь нэмэгдэж байдаг. Амжилтын профайлд ур чадвар, хувийн шинж төлөв, мэдлэг, туршлага гэсэн 4  зүйлийн нэгдэл зөвхөн ур чадвараас давуу шинжийг бүрдүүлж байдаг.

Шилдэг туршлага #4 Хамгийн сул холбоос талентыг дамжуулах сувгийн хүч нь байдаг. Маш олон байгууллагууд талент менежментийн ухагдахууныг дээд удирдлагын амжилтын менежменттэй адилтгаж үздэг. Амжилтын төлөвлөлт чухал нь тодорхой боловч талент менежментийг ажилтнуудын дунд өргөн цар хүрээгээр хэрэгжүүлэх шаардлагатай гэж үздэг. Үнэ цэнийн бүтээмж нь дангаараа дээд удирдлагаас ирдэггүй. Байгууллагын өрсөлдөх чадвар нь түлхүүр талентын гүйцэтгэл бүр цаашлаад уг талентыг албан тушаалд тавих, хөгжүүлэх чадвараас ирдэг. Маш олон хүмүүс үүнийг Манлайлагчийн дамжуулах суваг (Leadership pipeline) гэдгээр нь мэддэг. Амжилтын менежментенд Манлайлагчийн дамжуулах сувгийн дэмжлэг маш их байгаа нь судалгаагаар нотлогдсон байдаг. Амжилтанд хүрсэн байгууллагуудын 40%-иас илүү нь энэхүү Манлайллын дамжуулах сувгийг байгууллагын бүх шатанд амжилттай хэрэгжүүлсэн нь судалгаагаар нотлогджээ. Талентыг зохицуулах үйл ажиллагаа хэрэгжих явцад ажилтнуудын карьер шилжилтэнд мөн чухал нөлөөлөл үзүүлсэн байдаг. Шат бүрт хэрэгжүүлэх загварчлал нь ялгаатай шилжилтийн үед өөрийн гэсэн шаардлага бий болж байсан боловч Амжилтын профайлын үзүүлэлт давцхаж байсан. Үр нөлөө бүхий талент менежмент нь өнөө цаг үед зохицох дүр бүхий хөгжиж буй хүмүүсийг бий болгоод зогсохгүй дараагийн шилжилтэнд хүмүүсийг бэлтгэдэг. Төлөвлөгөөт шилжилт нь “өөрсдийн удирдлагчийг өөрсдөө бэлтгэх” асуудалд онцгой чухал нөлөөлөл үзүүлэх бөгөөд ингэснээр гаднаас байгууллагыг сайн мэдэхгүй удирдлагыг авчирч тавих эрсдлээс хамгаалдаг байна.

Шилдэг туршлага #5 Талент менежмент ардчилал биш. “Америкийн банк” байгууллага “хамгийн шилдэгт хөрөнгө оруулалт хий” гэдэг философитой. Гэвч маш олон байгууллага яг эсрэгээр нь буюу өөрсдийн хязгаарлагдмал нөөцийг бүх ажилтныг жигд хөгжүүлэхэд ашиглахаар хичээж алдаа гаргасаар байна. Судалгаагаар тэдгээр байгууллагууд ирээдүйтэй хувь хүнд байгууллагын оруулсан хөрөнгө оруулалтын шилдэг өгөөж нь мөнгөний хэмжээг өсгөх анхаарлаа хандуулах хоёрын зөрүүнээс бий болж байгаа гэж ухамсарлаж ойлгосон нь харагдаж байна. Тэгэхээр хэн ашгийг нь хүртэх вэ? Өндөр потенциалтай удирдагч болон байгууллагадаа үнэ цэнийг бүтээсэн ажилтан.

Шилдэг туршлага #6 Потенциал, гүйцэтгэл болон бэлэн байдал адилхан зүйл огт биш. Олон байгууллага өндөр-потенциалын нэгдэл  эсвэл хөгжлийг хүлээн авахад анхаардаг бүлэг хүмүүсийн ялгааг сайн ойлгосон байдаг. Гэвч заримдаа потенциал, гүйцэтгэл, бэлэн байдлын ялгааг сайн ойлгоогүйгээс бүтэлгүйтэх тохиолдол гардаг. Бэлэн байдал болон потенциалын ялгааг тамирчдын карьераас тодорхой харах боломжтой байдаг. Өнөөгийн амжилтын эзэд од болсон хүмүүсийг харах юм бол бэлэн байдлыг тодорхой олж харна. Тэд өрсөлдөхөд бэлэн байдаг бөгөөд ялалтаар хэлбэршүүлэгдсэн байдаг. Гэвч тэд олон жилийн нөр их бэлтгэл, дасгалжуулагч удирдагчийн анхаарал доор цөхрөлтгүй хийсэн бэлтгэл дасгалжуулалтын үр дүнд амжилтанд хүрсэн байдаг. Нэг зүйлийг анзаарахад дунд сургуульд үзүүлсэн гайхуулам амжилт, их сургууль коллежед хааяа нэг ур чадвараа гайхуулан үзүүлж байсан богино хугацааны амжилт нь дараагийн төвшинд гарч амжилтанд хүрч чадна гэдгийг баталгаа болохгүй.  Яг үүнтэй адилаар потенциал бүхий манлайлагчийг бэлтгэж бэлэн болгоход урт хугацаа шаардах бөгөөд өндөр төвшний потенциал дээд төвшний удирдлагад  хүрэхэд дунджаар 10 жилийг зарцуулсан байдаг. Ментор хийж, даалгавар гүйцэтгэн ур чадвараа ахиулж хувь хүний хөгжлийн төлөвлөгөөгөө гаргаж түлхүүр ур чадвараа ахиулахад суралцан дадлагажуулдаг. Нэг үгээр хэлбэл маш их ажиллагаа орно. Дэлхийн байгууллагын зөвхөн тал хувь нь л өндөр төвшний потенциалыг байгууллагаасаа илрүүлдэг байна. түүнээс ч бага хувь 39% нь хөгжлийн хурдасгуурын төлөвлөгөөг хэрэгжүүлдэг гэдэг нь судалгаагаар гарчээ. Хэрвээ байгууллага талентыг илрүүлж тэдний гүйцэтгэлийг дээд төвшинд гаргахаар ажиллахгүй байх юм бол ирээдүйд яаж өрсөлдөж ялах болж байна?

Шилдэг туршлага #7 Талент менежмент бол бүхэлдээ зөв хүнийг зөв ажлын байранд тавих тухай асуудал юм. Өөрийнхөө бүх л амьдралыг талент менежментийг судалж, байгууллагын гүйцэтгэл өрсөлдөх чадварыг дээшлүүлэхэд зориулсан доктор Дуглас Брэй “Хэрвээ чамд хүмүүсээ хөгжүүлэх болон сонгон шалгаруулах, ажилд авах үйл явцыг сайжруулах гэсэн хоёр ажлын аль нэгэнд нь зарцуулах багахан хэмжээний мөнгө байгаа бол би сүүлийнхийг нь сонгоорой” гэж гэж хэлсэн байдаг. Байгууллага яагаад ажилтны хөгжүүлэлтээс илүү сонгон шалгаруулалтанд ач холбогдол өгөх ёстой вэ?

1. Ажилтан болгон хөгждөггүй. Амжилтын Профайлын маш олон элемент нь хөгждөггүй хүнд хэрэгжүүлэх боломжгүй эсвэл маш хэцүү асуудал болж хувирдаг. Сургалтаар ажилтны шүүн тунгаах чадвар, овсгоо самбааг нэмэгдүүлэх, дасан зохицох чадвар зэргийг дээшлүүлж болох боловч хамгийн чухал шаардлагуудын хувьд өнөөгийн ажилд авсан талент нь бүр боломжгүй биш гэхэд хөгжүүлэхэд маш хүндрэлтэй байна. Тодорхой дүрийн идэвхжүүлэлтийн дутагдалтай эсвэл ажилтнуудын үнэ цэнийн учир дутагдалтай загвар нь байгууллагыг учир дутагдалтай гүйцэтгэл рүү хөтөлдөг бөгөөд ямар ч танхимын сургалт, туршлага энэхүү суурь дутагдлыг нөхөхгүй. Гэвч энэ нөхцөл байдлаас та маш сайн загварчилсан ажилд авах үйл явцаар гарах боломжтой.
2. Зөв ур чадварыг ажилд авах нь тэрхүү ур чадварыг суулгахаас илүү үр өгөөжтэй байдаг. Хөгжих боломжтой талбарууд тухайлбал хувь хүний дотоод ур чадвар, шийдвэр гаргах чадвар эсвэл техникийн ур чадваруудын тухайд юу гэх вэ? Эдгээр ур чадварыг суулгах гэж хичээж байснаас анхнаасаа ийм ур чадвартай хүмүүсийг ажилд авах нь зардлын хувьд хамаагүй хямд тусдаг.

Шилдэг туршлага #8.  Талент менежмент “юу” гэдгээсээ илүү “яаж” гэж асуудаг. Байгууллагууд талент менежменттэй холбогдуулан маш их “юу”-г асуудаг. Үүнд нь программ хангамжийн платформууд, гүйцэтгэлийн нөөц эх сурвалж, потенциалыг гүйцэтгэлтэй харьцуулсан 9 цонх бүхий хүснэгт, хөгжлийн төлөвлөгөө, сургалт, дахин сургалт бас дахин сургалтууд... багтаж байдаг. Эдгээр “юу”-нууд тэдэнд юуг ч амладаггүй. Харин “яаж” гэдгээс баталгаа нь ирдэг. Дараах 5 хүчин зүйлээс эдгээрийг харах боломжтой.

1. Харилцаа холбоо.  Бизнесийг хөдөлгөгчдийг талент менежменттэй холбох гол холбоос бол байгууллага хүрч чадах алсын харааг тавьж байгууллагад тохиолдож болох хүлээлтийг эргэн тойронд нь бий болгох байдаг.
2. Найдвартай байдал. Зөв ур чадварыг хөгжүүлж түүнийг нь дэмжих ментор дэмжигчдээр хангаж өгөх
3. Ур чадвар. Зөв ур чадварыг нь хөгжүүлж түүнийг нь дэмжих ментор дэмжигчдээр хангаж өгөх
4. Тэнцвэржүүлэлт. Бизнесийн хөдөлгөгчдийн эгнээнд талент менежментийг хэрэгжүүлэгчийг тавих ёстой бөгөөд түүнчлэн талент менежментийг хэрэгжүүлэх потенциалыг таних зөв системийг хэрэгжүүлэх, хөгжлийн төлөөх холбоосыг тогтоох, гүйцэтгэлийн менежменттэй холбож хэрэгжүүлэх, зан төлөвийг үнэхээр өөрчлөх хөгжлийг бий болгох ёстой.
5. Хэмжигдэхүүн. Та хэмжиж чадахгүй байгаа зүйлээ удирдаж чадахгүй. Талентын стратеги хэрэгжиж байгаа эсэхийг хянахын тулд нэлээдгүй хүчин чармайлт гаргах хэрэгтэй болно. Хамгийн нөлөө бүхий хэмжигдэхүүн бол талент менежментийг хэрэгжүүлэх тоон үзүүлэлтийг нэгтгэсэн статистик үзүүлэлт бус харин яагаад эдгээр арга хэрэгслүүд нь үр дүнтэй байгааг болон байгууллагад ямар нөлөөлөл үзүүлж байгааг харуулсан үзүүлэлт юм.

Шилдэг туршлага #9. Программ хангамж (software) талент менежменттэй тэнцүү байдаггүй.   Программ хангамж нь талент менежментийн системийг бүхэлд нь хангаж чадна гэж тунхаглах нь яг л хоол боловсруулагч 5 одны зэрэглэл бүхий хоолыг гаргаж чадна гэж ярихтай ижил. Мэдээж эдгээр хэрэглэгдэхүүн нь үнэ цэнэтэй дэмжлэг мөн. Зөв  хэрэглэгдэхүүн нь хэрэгжүүлэлтийн эцсийн шатыг хөнгөвчилж өгөх, эцсийн илүү дээр бүтээгдэхүүнийг гаргахад мэдээж тустай. Гэвч тэдгээр хэрэглэгдэхүүнүүд зөв мэргэжилтэн зөв орц найрлагагүйгээр ямар ч ашиг тусгүй юм. 5 одны зэрэглэл бүхий талент менежмент нь агуулга, мэргэжилтэн, технологийн зөв орц найрлагаар бий болдог. Шилдэг агуулга нь хүмүүс болон системийг чадвар туршлага бүхий мэргэжилтний хүчээр хөгжилд хөтөлж, үр ашигтай нэвтрүүлэлтийг хийж чаддаг бөгөөд тэд юу нь хэрэгтэй юу нь хэрэггүй маш сайн мэдэж байдаг. Программ хангамж нь үйл явцыг дэмжих ёстой бөгөөд ганцаараа байх боломжгүй юм.